Як приклад назвемо деякі питання, що задаються що стають на роботу роботодавцю:
· Яка філософія організації щодо молодих фахівців?
· Які шанси отримання житла?
· Скільки днів у році піде на відрядження (у тому числі закордонні)?
· Які перспективи розвитку організації?
· Чи є знижка при купівлі працівниками продукції, що випускається організацією?
· Практикуються в організації понаднормові роботи?
· Які системи оплати праці в організації?
· Хто є конкурентом організації?
· Чи має організація свої дитячі, лікувально-оздоровчі установи?
· Які шанси отримання більш високої посади?
· Чи будуть створені умови для навчання, підвищення кваліфікації або перепідготовки?
· Чи можливо скорочення посади і в зв'язку з чим?
· У разі скорочення чи можна розраховувати на допомогу організації в працевлаштуванні?
· Які принципи формування пенсійного фонду, можливі розміри пенсії?
Щоб ефективно управляти своєю діловою кар'єрою, необхідно складати особисті плани.
Конкретними цілями управління кар'єрою є:
· Формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера і організації в цілому;
· Забезпечення наступності професійного досвіду і культури організації;
· Досягнення взаєморозуміння між організацією і менеджером з питань його розвитку та просування;
· Створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору та ін
Управління кар'єрою зводиться до сукупності заходів, здійснюваних кадровими службами (у тому числі і з допомогою консультантів), що дозволяють виявити осіб з високим потенціалом просування, допомогти їм розкрити свої здібності та застосувати їх найбільш вигідним для себе і організації способом відповідно до розроблених схемами переміщення. [3, c. 124]
Система управління кар'єрою включає:
· Виявлення потреб в управлінських кадрах, їх розвитку та просуванні; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;
· Визначення варіантів просування працівника як у даній фірмі, так і за її межами, а також необхідні для цього заходи;
· Планування професійного розвитку (навчання, стажування та ін), процедур оцінки і посадового переміщення менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому;
· Організацію процесів навчання (у тому числі основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації та професійної орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;
· Активізацію кар'єрних устремлінь керівників;
· Регулювання кар'єрних процесів, попередження та профілактику кризових явищ, відхилень від норми, в тому числі появи кар'єризму;
· Координацію і узгодження дій різних ланок системи управління кар'єрою;
· Контроль, оцінку ефективності на основі певної системи показників. [10, c. 437]
Ефективне управління діловою кар'єрою позитивно впливає на результати діяльності організації, що наочно показано в додатку 3.
Основою управління кар'єрою в рамках фірми є Програма розвитку кар'єри співробітників, створювана на основі аналізу змісту вимоги посад. Програма містить:
· Способи виявлення співробітників з високим потенціалом зростання і просування в довгостроковій перспективі з урахуванням віку, освіти, досвіду, ділових якостей, рівня мотивації;
· Схеми заміщення посад;
· Стимули до створення індивідуальних планів кар'єри;
· Способи ув'язки кар'єри з результатами оцінки діяльності;
· Шляху створення сприятливих умов для розвитку (навчання, підбір посад і разові завдання з урахуванням особистих можливостей, кураторство);
· Організацію ефективної системи підвищення кваліфікації;
· Можливі напрямки ротації;
· Форми відповідальності керівників за розвиток підлеглих. [4, c. 569]
План кар'єри - Це узгоджена з керівником програма індивідуальної роботи співробітника, що дозволяє йому ставитися до тієї не тільки як до повсякденної обов'язки, але і як умові кар'єри.
Формою планування кар'єри часто стає так звана карьерограмму. Це документ, що складається на 5-10 років, містить, з одного боку, зобов'язання адміністрації з переміщення працівника (у вигляді формального переліку посад, на які він може реально претендувати), а з іншого боку - його зобов'язання підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності. [2, c. 164] Приклад карьерограмму представлений у додатку 4.
1.3 Управління службово-професійним просуванням персоналу
Службово-професійне просування - серія поступальних переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості. Переміщення можуть бути вертикальними і горизонтальними. Це і пропонована організацією послідовність різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник потенційно може пройти. Під кар'єрою прийнято розуміти фізичну послідовність займаних сходинок (посад, робочих місць, положень у колективі) конкретним працівником. Поняття «службово-професійне» просування і «кар'єра» є близькими, але не однаковими. Термін «службово-професійне просування" є найбільш звичним для нас, тому що термін «кар'єра» у нашій спеціальній літературі і на практиці до останнього часу фактично не використовувався. Збіг наміченого шляху службово-професійного просування і фактичної кар'єри на практиці відбувається досить рідко і є скоріше винятком, ніж правилом.
Система службово-професійного просування - сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, що застосовуються в різних організаціях. У практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста і просування керівника. Остання, у свою чергу, має два напрямки: просування функціональних керівників і просування лінійних керівників. Система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних етапів. [7, c. 233]
Перший етап - робота зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших вузів.
Другий етап - робота з молодими фахівцями, прийнятими в організацію.
Третій етап - робота з лінійними керівниками низової ланки управління.
Четвертий етап - робота з лінійними керівниками середньої ланки управління.
П'ятий етап - робота з лінійними керівниками вищої ланки управління.
У ряді розвинених зарубіжних країн є цікавий досвід управління службово-професійним просуванням управлінських працівників, який успішно використовується в наших організаціях. [10, c.444-445]

2. ПЛАНУВАННЯ ТРУДОВОЇ КАР'ЄРИ
2.1 Сутність планування трудової кар'єри
Планування кар'єри - одне з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування фахівців. Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового зростання. Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Планування буде працювати більш ефективно, якщо в єдиній службі управління персоналом цим завданням буде займатися спеціальний відділ розвитку і просування персоналу, до функцій якого буде входити:
· Розробка системи (строків, форм, технологій) професійно-кваліфікаційного розвитку і навчання (підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації) персоналу;
· Організація проведення заходів з розвитку персоналу, в т.ч. керівників;
· Оцінка ефективності підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації працівників;
· Розвиток шефства-наставництва, організацію виробничої практики студентів та учнів;
· Розробка і впровадження системи просування по службі.
Орієнтовна структура єдиної служби управління персоналом організації представлена ​​в додатку 5.
Умови кар'єри. Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними, зокрема:
Серед об'єктивних умов кар'єри:
· Вища точка кар'єри - вищий пост, що у конкретної розглянутої організації;
· Довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої точки;
· Показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;
· Показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум. [5, c. 73]
2.2 Заходи з планування трудової кар'єри
Основні заходи з планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 Заходи з планування кар'єри

Суб'єкт планування	Заходи з планування кар'єри
Співробітник	Первинна орієнтація і вибір професії Вибір організації і посади Орієнтація в організації Оцінка перспектив і проектування зростання Реалізація зростання
Менеджер з персоналу	Оцінка при прийомі на роботу Визначення на робоче місце Оцінка праці і потенціалу співробітників Відбір до резерву Додаткова підготовка Програми роботи з резервом Просування Новий цикл планування
Безпосередній керівник (Лінійний менеджер)	Оцінка результатів праці Оцінка мотивації Організація професійного розвитку Пропозиції щодо стимулювання Пропозиції по зростанню

2.3 Організація планування кар'єри в російських компаніях
У квітні 2007 року компанія Begin Group спільно з видавничим домом "Секрет фірми" провели дослідження на тему планування кар'єри в компанії, що працюють в Росії. Його підсумки показали, що в половині компаній, що взяли участь в опитуванні, планування кар'єри існує, проте чітко прописаних правил і схем для цього не розроблено. У 35% компаній діють чіткі правила кар'єрного планування, які відомі всім співробітникам, і лише 15% компаній кар'єрне планування не практикують, причому 8% мають намір ввести його в найближчому майбутньому.
У 39% компаній, де є система планування кар'єри, вона була введена більше двох років тому. 28% впровадили це нововведення в цей рік, і 22% зробили це більше року тому. Компанії, що користуються цією системою вже більше п'яти років, склали 11%. Використання допомоги зовнішніх консультантів при впровадженні системи відзначили 27% респондентів. Приблизно половина учасників дослідження заявили про те, що відповідальність за планування кар'єри в компанії у них несе одна людина (42%). Чверть компаній (від усього обсягу вибірки) має 2-3 відповідальних за планування кар'єри в компанії (25%). Більше половини (54%) вказали, що менеджери з персоналу входять в коло відповідальних за управління кар'єрою в їхніх компаніях. 49% вказали, що за це питання відповідає в їхніх компаніях керівник, 39% відзначили, що в плануванні кар'єри беруть участь лінійні менеджери, 34% заявили, що дану функцію виконує група топ-менеджерів. Більшість компаній у своїй практиці застосовують як вертикальні, так і горизонтальні схеми руху персоналу (72%). Про наявність лише вертикальних схем заявили 26% учасників дослідження. Серед критеріїв, на яких грунтується планування кар'єри, найчастіше респонденти згадували "досягнення і результати роботи" (88%), 70% відзначили рівень компетенції співробітника, 49% - особистісні характеристики. Також серед значущих критеріїв - лояльність до компанії та стаж роботи в ній (37 і 28% відповідно). Майже половина компаній (48%) планують кар'єру співробітників строком на один рік. 26% організацій вважають за краще будувати плани розвитку кар'єри для своїх співробітників на період від року до п'яти років. Планування кар'єри для різних груп співробітників різниться у 63% компаній. 37% учасників опитування заявили про те, що схеми планування кар'єри в їх компанії для різних груп співробітників ідентичні. Значна кількість респондентів (46%) відзначили, що підвищення нового співробітника в їхній компанії можливо у перші півроку його роботи. У 45% опитаних компаній підвищення можливе в період від півроку до року і лише у 9% - через рік і більше. [13]
2.4 Планування кар'єри молодих фахівців
Нинішня ситуація на ринку праці показує, що керівники найбільших компаній повною мірою усвідомили переваги молодого фахівця. По-перше, його зарплата зазвичай нижче, ніж у досвідчених колег, і при цьому прагнення зайняти більш високу позицію змушує працювати мало не 24 години на добу, тобто бажання просунутися по кар'єрних сходах і зарекомендувати себе як цінного співробітника перевищує матеріальну мотивацію (до речі , поведінка «старого» персоналу зовсім протилежне). А по-друге, творчий потенціал вчорашніх випускників часто йде на користь солідним і поважним організаціям.
Потрібно відзначити, що молодий фахівець може розраховувати лише на початкові ступені кар'єрних сходів - так званий entry level. Адже тільки людина, що пройшла всі етапи росту і знає фірму зсередини, здатний зайняти керівну посаду. З метою створення в майбутньому згуртованою, яка ефективно працює команди більшість великих компаній дає випускникам шанс проявити свої таланти в рамках програм, відомих під узагальненою назвою «стажування». У таких проектах наймачі пропонують познайомитися з діяльністю лідируючих підприємств, придбати необхідні професійні навички з обраної спеціальності, застосувати теоретичні знання на практиці, отримати безцінний досвід, побудувати кар'єру у великій організації. Учасники стажувань отримують можливість почати працювати в компанії з позиції стажиста (trainee) або менеджера-стажиста (management trainee), наприклад, на посаді спеціаліста з продажу, що займається пошуком клієнтів, а також помічника або асистента менеджера.
З першого дня на нових співробітників покладають реальну відповідальність за результат їх професійної діяльності. Для допомоги і контролю до кожного з них прикріплюють наставника, який вводить в курс справи, знайомить з деталями функціонування фірми, і його думка є вирішальним при прийомі на роботу. Молодь зростає професійно завдяки не тільки наставництву, але і постійної роботи в команді, адже учасники програми - повноправні члени колективу і можуть згодом зайняти ключові позиції в організації.
Опитування кадрових агентств показують, що найбільш перспективними для молодих фахівців такі сфери діяльності, як аудит, фінансовий консалтинг, нафтогазовий комплекс, банківська справа, сектор FMCG (Fast Moving Consumer Goods або ТНП - товари народного споживання).
Але бути молодим і цілеспрямованим недостатньо для того, щоб стати переможцем серед претендентів престижної посади, на результати відбору впливає ще кілька чинників.
По-перше, вільне володіння іноземною мовою. Перевагу віддають тим, хто говорить по-англійськи, рідше вимагають знання французької чи німецької.
По-друге, в даний час робота немислима без використання персонального комп'ютера. Необхідний мінімум - офісні програми Word і Excel. Уміння брати корисну інформацію зі Всесвітньої павутини також гідно оцінять. Залежно від особливостей діяльності структурного підрозділу потрібні хоча б мінімальні знання спеціальних програм.
Випускникам непрофільних факультетів не варто впадати у відчай, адже багато компаній цінують прагнення до продовження навчання. Успішні кандидати мають можливість пройти ключові корпоративні тренінги, спрямовані на підвищення професійного рівня і особистісний ріст.
Відбір майбутніх стажерів проходить виключно на конкурсній основі і зазвичай складається з декількох етапів. Перш за все, необхідно заповнити анкету (application form) на сайті компанії або кадрового агентства або в письмовому вигляді на стенді організації під час ярмарків вакансій. Значне число претендентів відсівають вже на даному етапі, хоча реальні здібності (грамотність, ерудицію, наявність логіки, лідерські якості, здатність до навчання) перевіряють лише на наступному, в ході тестування. Готуючись до подібного випробування, не зайве потренуватися з допомогою горезвісного тесту на IQ (рівень інтелекту). Типові завдання можна знайти як в Інтернеті, так і в найближчому книжковому магазині.
Сьогодні в кадровій політиці підбір молодих фахівців стає пріоритетом. А стажисти, почавши працювати на скромній позиції асистента, мають всі шанси зайняти гідне місце в керівництві компанії. [14]

ПРОЕКТНО-РОЗРАХУНКОВА ЧАСТИНА
а) Розрахунок всіх елементів витрат, які входять у формулу за вихідними даними варіанту;
Kу1 = (3 _i • M _i • ni +3 pi) • K _di • K _ci,
Kу1 = (2,3 ∙ 48 ∙ 10 +360) ∙ 1,5 ∙ 1,356 = 2977,776 тис. Рублів
К _{у 2} = До _ТСУ + К _{т. М. Н} + К _ін + К _{с. Р. З.} + К _{п. К.} + _Кос + К _в,
Ку2 = 6300 (1 +0,1 +0,01) +1,78 ∙ 180 ∙ 10 + 2000 ∙ (1 +0,05) +1700 = 13997 тис. рублів
До _с.р.з. = СПН,
До _у3 = К _зд + К _пу + К _про + К _і + К _осн + К _о - К _л
До _у3 = 33000 +9500 + 92 000 ∙ (1 +0,01 +0,02) + 68 000 - 1600 = 203 660 тис. рублів
До _у4 = К _н - К ^н _л
До _{у4 = 6800 - 2000 = 4800 тис. рублів}
К _у = К _у1 + К _у2 + К _у3 + К _у4,
К _у = 225434,776 тис. рублів
б) Розподіл одноразових витрат по етапах.

Етапи розробки оргпроекта	Питома вага витрат,% до підсумку	Значення показника
Техніко-економічне обгрунтування (ТЕО) і завдання на opгпроектірованіе (ЗО)	10 15	0,25 ∙ 225434,776 = 56358,694
Організаційний спільний проект (ООП)	20	0,2 ∙ 225434,776 = 45086,9552
Організаційний робочий проект (ОРП)	30	0,3 ∙ 225434,776 = 67630,4328
Впровадження	25	0,25 ∙ 225434,776 = 56358,694
Весь оргпроект	100	225434,776

Розрахунок річних поточних витрат, пов'язаних з удосконаленням системи управління персоналом
З _у = _{3 1} + 3 ₂ +3 3 + 3 ₄ + 3 ₅ + 3 ₆ + 3 ₇ + 3 ₈ + 3 ₉ + 3 ₁₀ + 3 _11,
Зу = 870 (1 +0,356 +0,03 +0,02 +0,1 +0,04 +0,02 +0,2 +0,4 +1 +0,1) = 2841,42 тис. рублів
Розрахунок результатів здійснення проекту щодо вдосконалення системи управління персоналом.
Розрахунок додаткової річного прибутку, отриманого за рахунок підвищення продуктивності праці і умовного вивільнення чисельності працівників, ведеться в такій послідовності:
а) додаткова річний прибуток від зниження витрат на заробітну плату працівників і відрахувань на соціальні потреби
Пр ₃ = (ΔР _ОСН • З _осн + ΔР _доп • З _доп + ΔР _спец • 3 _спец) • К _з,
Пр ₃ = (380 ∙ 42,8 +180 ∙ 25,2 +90 ∙ 50,9) ∙ 1,356 = 34416,636 тис. рублів
б) додаткова річний прибуток від зниження рівня постійних витрат (витрат з утримання та експлуатації обладнання, загально цехових і загальнозаводських витрат):

Пр _упр = (ΔР _осн • З _осн) • До _ро6 • До _цех • До _зав;
Пр _упр = 380 ∙ 42,8 ∙ 2,2 ∙ 1,2 ∙ 1,5 = 64405,44 тис. рублів
в) загальна додаткова річний прибуток за вирахуванням поточних витрат
Пр.год = Пр _з + Пр _упр - З _у;
Пр.год = 34416,636 +64405,44 - 2841,42 = 95980,656 тис. рублів
г) податок на прибуток
Н = Пр _рік • Н _ПР
Н = 95980,656 ∙ 0,28 = 26874,58368 тис.рублей
д) чистий прибуток
Пр _чистий = Пр _гол - Н
Пр _чистий = 69106,07232 тис. рублів
Вибір горизонту розрахунку і формування фінансових потоків
а) відповідно до даних умовно приймемо, що термін здійснення перших двох етапів - 1 рік, а на здійснення кожного наступного етапу треба було по 1-му році. Таким чином, горизонт розрахунку (поступове вкладення коштів) можна прийняти рівним 4 роки тобто орієнтовний термін окупності витрат приймається рівним 4 роки;
б) умовно можна прийняти, що щорічно чистий прибуток збільшується пропорційно зростанню продуктивності праці
в) формування грошових потоків.

Рік	Одноразові капітальні вкладення, тис. грн.	Чистий прибуток, тис.руб
1	0,25 ∙ 225434,776 = 56358,694	69106,07232
2	0,2 ∙ 225434,776 = 45086,9552	82927,28678
3	0,3 ∙ 225434,776 = 67630,4328	96748,50125
4	0,25 ∙ 225434,776 = 56358,694	110569,7157
Разом	225434,776	359351,5761

г) визначення дисконтних коефіцієнтів для кожного року
; ; ;
0,909; 0,826; 0,751; 0,683.
д) дисконтування грошових потоків.

Рік	Капітальні витрати	Чисті грошові надходження	Коефіцієнт дисконтування	Поточні витрати	Поточна прибуток
1	56358,694	69106,07232	0,909	51230,05285	62817,41974
2	45086,9552	82927,28678	0,826	37241,825	68497,93888
3	67630,4328	96748,50125	0,751	50790,45503	72658,12444
4	56358,694	110569,7157	0,683	38492,988	75519,11583
Разом	225434,776	359351,5761		177755,3209	279492,5989

е) визначення чистого дисконтованого доходу
ЧДД = ^_
ЧДД = 279492,5989-177755,3209 = 101737,278 тис. рублів
Якщо ЧДД негативний проект не ефективний від нього слід відмовитися.
ж) якщо ЧДД позитивний визначається індекс прибутковості

 
ВД = 1,572
Чим більше віддача на кожен рубль вкладених коштів, тим ефективніше проект.
з) розрахунок фактичного терміну окупності капітальних витрат

0,636 років
і) визначення орієнтовної внутрішньої норми прибутковості
ВНД = ВД • 100 - 100,%.
ВНД = 157,2 - 100 = 57,2%
Д = (К _у + З _у) • (1 + Е) ^т - (К _у - З _у)
Д = (225434,776 +2841,42) ∙ 1,1 - (225434,776-2841,42) = 111625,8226 тис. рублів
к) складається таблиця основних показників ефективності проекту

Основні показники соціально-економічної ефективності проекту

№	Найменування показників	Одиниці виміру	Значення показників
1	Зростання обсягу виробництва продукції	%	15
2	Зростання продуктивності праці	%	20
3	Умовне вивільнення чисельності персоналу	чол.	650
4	Чистий прибуток від реалізації проекту	тис.руб	69106,07232
5	Чистий дисконтний дохід	тис.руб	101737,278
6	Індекс прибутковості	Руб / руб	1,572
7	Внутрішня норма прибутковості	%	57,2%
8	Термін окупності	років	0,636

л) Висновок
Так як ВНД більше ставки на капітал (Е), проект ефективний.

ВИСНОВОК
На підставі викладеного в даній роботі матеріалу можна зробити ряд наступних висновків:
1. Трудова кар'єра - це поступальний рух особистості в якій-небудь сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю; просування вперед по один раз обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення.
2. Основними характеристиками кар'єри є: Зовнішня точка кар'єри (плато). Довжина кар'єри - кількість позицій від нижньої до вищої точки. Рівень позиції, тобто відношення числа осіб, зайнятих на вищому рівні, до числа осіб на даному рівні. Потенційна мобільність, обумовлена ​​числом вакансій на вищому рівні, віднесених до числа працівників на даному. Етапи кар'єри: попередній, становлення, просування, завершення, пенсійний.
3. Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою організацій, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей і нахилів, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов організації.
4. Конкретними цілями управління кар'єрою є: формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера і організації в цілому; забезпечення наступності професійного досвіду і культури організації; досягнення взаєморозуміння між організацією і менеджером з питань його розвитку та просування; створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору та ін
5. Основою управління кар'єрою в рамках фірми є Програма розвитку кар'єри співробітників, створювана на основі аналізу змісту вимоги посад.
6. План кар'єри - Це узгоджена з керівником програма індивідуальної роботи співробітника, що дозволяє йому ставитися до тієї не тільки як до повсякденної обов'язки, але і як умові кар'єри.
7. Формою планування кар'єри часто стає так звана карьерограмму. Це документ, що складається на 5-10 років, містить, з одного боку, зобов'язання адміністрації з переміщення працівника (у вигляді формального переліку посад, на які він може реально претендувати), а з іншого боку - його зобов'язання підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності.
8. Службово-професійне просування - серія поступальних переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості.
9. Система службово-професійного просування - сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, що застосовуються в різних організаціях.
10. Система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних етапів: робота зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших вузів; робота з молодими фахівцями, прийнятими в організацію; робота з лінійними керівниками низової ланки управління; робота з лінійними керівниками середньої ланки управління; робота з лінійними керівниками вищої ланки управління.
11. Планування кар'єри - одне з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування фахівців. Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).
12. Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними: вища точка кар'єри - вищий пост, що у конкретної розглянутої організації; довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції , займаної індивідуумом в організації, до вищої точки; показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри; показник потенційної мобільності - відношення (у деякий певний період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.
13. Заходи з планування кар'єри: первинна орієнтація та вибір професії; вибір організації та посади; орієнтація в організації; оцінка перспектив і проектування зростання; реалізація зростання; оцінка при прийомі на роботу; визначення на робоче місце; оцінка праці і потенціалу працівників; відбір у резерв; додаткова підготовка; програми роботи з резервом; просування; новий цикл планування; оцінка результатів праці; оцінка мотивації; організація професійного розвитку; пропозиції щодо стимулювання; пропозиції по росту.

14. Підсумки дослідження показали, що в половині компаній, що взяли участь в опитуванні, планування кар'єри існує, проте чітко прописаних правил і схем для цього не розроблено.
15. Сьогодні в кадровій політиці підбір молодих фахівців стає пріоритетом. Опитування кадрових агентств показують, що найбільш перспективними для молодих фахівців такі сфери діяльності: аудит, фінансовий консалтинг, нафтогазовий комплекс, банківська справа, ТНС.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. М.: Тріада, 2001.
2. Веснін В.Р. Управління персоналом: навч. посіб. - М.: Велбі, Вид-во Проспект, 2007.
3. Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці. Підручник для вузів. - М.: Видавнича група НОРМА - ИНФРА, 1998.
4. Деркач А. А., Зазикін В. Г., Маркова А. К. Психологія розвитку професіонала: навчальний посібник. М.: Наука, 2000. - 569 с.
5. Діксон Д. Вдосконалюйте свій бізнес. Пер. з англ. - М.: Фінанси і статистика, 1994.
6. Кравченко А.І. Трудові організації: структура, функції, поведінку. М.: Наука, 2001.
7. Романов В.Л. Проходження державної служби: кар'єрна стратегія та службова тактика. М.: ИНФРА-М, 1997. - 233 с.
8. Сілбер Лі. Кар'єра для творчої людини: Пер. з англ. - М.: Гардарика, 2002.
9. Службова кар'єра. М.: Економіка, 1998. - 303 с.
10. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - 3-е вид., Доп. і перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006.

11. Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб.: «Пітер», 2001.

12. Кобзєва В.В., Колесніков Ю.О. Кар'єра: суть, планування, мотивація / / Управління персоналом.-2000 .- № 1.

13. Планування кар'єри в російських компаніях / / Мегаполіс. - 2007, № 4.

14. Чернишова О. Високий старт, або як почати кар'єру молодому спеціалісту? / / Робота & зарплата. - 2007. № 1.

15. http://www.klerk.ru

ДОДАТОК 1
Види трудової кар'єри
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Ділова кар'єра

Міжорганізаційна

Внутрішньоорганізаційна

Спеціалізована

Неспеціалізована

Вертикальна

Горизонтальна

Ступенева

Прихована

ДОДАТОК 2
Етапи трудової кар'єри

Етап кар'єри	Віковий період	Коротка характеристика	Особливості мотивації (За Маслоу)
Попередній	До 25 років	Підготовка до трудової діяльності, вибір галузі діяльності	Безпека, соціальне визнання
Становлення	До 30 років	Освоєння роботи, розвиток професійних навичок	Соціальне визнання, незалежність
Просування	До 45 років	Професійний розвиток	Соціальне визнання, самореалізація
Завершення	Після 60 років	Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни	Утримання соціального визнання
Пенсійний	Після 65 років	Заняття іншими видами діяльності	Пошук самовираження у новій сфері діяльності

ДОДАТОК 3
Схема впливу вдосконалення управління діловою кар'єрою працівників на результати діяльності організацій

Збільшення доходів організації

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Удосконалення управління діловою кар'єрою

Зростання задоволеності працівників своїм робочим місцем

Підвищення стабільності кадрів

Зростання кваліфікаційного рівня працівників

Скорочення витрат на набір кадрів

Підвищення якості робіт і послуг

Скорочення витрат на навчання працівників

Зростання обсягів продажів і послуг

ДОДАТОК 4
Карьерограмму менеджера з персоналу вищої ланки управління
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Начальник департаменту управління персоналом федерального державного органу влади

Заст. ген. директора з управління персоналом крупної організації

Ректор інституту підвищення кваліфікації менеджерів

Начальник служби управління організації

Менеджер з персоналом організації

Менеджер з підготовки кадрів організації

Начальник відділу підготовки кадрів організації

Начальник відділу підготовки кадрів міністерства суб'єкта Федерації

Заст. керівника центру зайнятості суб'єкта Федерації

Базова підготовка економічного чи управлінського профілю

Терміни заняття посад (років)

Кваліфікаційна навчання

Самостійне навчання, стажування, лекторська і консультаційна діяльність

5-6

Захист докторської дисертації. Навчання в докторантурі (або соіскательство)

4-5

Захист кандидатської дисертації. Навчання в аспірантурі економічного і управленсечкого профілю

3-4

Навчання в навчальному центрі перепідготовки керівних кадрів у ВНЗ. Самостійне навчання (стажування)

2-3

Навчання в інституті підвищення кваліфікації. Самостійне навчання (стажування)

5-6

Вищий навчальний заклад

ДОДАТОК 5
Орієнтовна структура єдиної служби управління персоналом організації
SHAPE \ * MERGEFORMAT

ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ

ВІДДІЛ кадрового ПЛАНУВАННЯ

відділ оцінки та адаптації персоналу

ВІДДІЛ РОЗВИТКУ і просування персоналу

ВІДДІЛ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ

відділ трудових відносин

ВІДДІЛ соціального обслуговування

ВІДДІЛ кадрів

відділ охорони праці